「亚马逊中国」的西雅图未眠夜
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本篇商业洞察探讨并回答以下问题：
亚马逊中国为什么「只能选择退出」来止损？
为什么信息论的香农第二定律可以来解释亚马逊在中国失败的根本原因？
如果公司的创始人和 CEO 是同一个人，它的局限性在哪里？
本文字数：5462 字 阅读时间：10 分钟
无论是记忆里已远去的 Best Buy、eBay、Google，还是 Uber、又或是扎克伯格中文都说的字正腔圆了但也没拿到入场券的 Facebook，可以说在进入中国市场的悲伤逆流成河里「无奈」的占比大于「实力」。
唯独亚马逊，它在中国市场的失败，是真的输了。
2019 年 7 月 18 日，亚马逊停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供服务，电商业务彻底退出中国市场，只保留 Kindle、云计算、跨境贸易这三个业务线。
企业管理木桶上的三块板：资本、人才、组织管理，亚马逊中国是缺失了哪一块才导致了只能选择「退出」来止损的败局呢？
● 资本投入不够吗？
资本，从诞生的第一天起只会关注一件事：增长。而投资一家公司，本质上就是投资它未来「自由现金流」的折现值。亚马逊在 2019 年自由现金流（Free-Cash-Flow）为 258 亿美元，是净利润的 2.23 倍。
这 258 亿美元是已经从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱后的数字，亚马逊资金链的自由度可想而知。
此外，亚马逊二十多年来持续增长的股价（下图）也是华尔街圆桌上最爱听的大灰狼与小红帽的故事。所以亚马逊不缺钱，也不缺资本来送钱。
● 不重视人才招募和培养吗？
在大西洋月刊的那篇《杰夫 · 贝佐斯的大师计划》（Jeff Bezos's Master Plan）中，知名撰稿人富兰克林·福尔（Franklin Foer）提到一组有趣的数字：「在过去的几年中，亚马逊雇佣了不少于 150 位经济学家，这使得亚马逊成为经济学家们在美国的最大雇主，比任何一所高校的经济学家贮备都更多。」
抛开「经济学家收藏癖」不说，亚马逊的总部是在西雅图——这是一座拥有近 100 多家知名高科技公司强手如云的城市。每年微软（总部也在西雅图）和亚马逊之间为了「互相不挖墙脚」各自如何花式提高员工薪酬福利和培养员工成长已经成为了这座城市独特的谈资。
● 或是贝佐斯不擅长组织管理？
之前我和 T.G.F. 的小伙伴 Niki 一起创作的《亚马逊帝国「二十年如一日」的建造图纸》已经描绘出了贝佐斯在管理方面的「心学」高度，在此不做赘述了。
亚马逊本身的万亿市值和全球电商巨无霸的地位也是贝佐斯管理水平的最好证明。
所以，当我越是了解到贝佐斯异于常人的心学高度，我越是好奇「三不缺」的亚马逊是如何在中国市场节节败退的。
在探索了很久之后，得到了一个我虽然意外、却情理之中的答案。
先说结论。
亚马逊电商业务在中国失败的原因可以被总结为四个字：天、时、地、利。
接下来，我会通过几个非常具有代表性的举例来说明这个结论。
海外互联网公司在中国的生存模式一直以来都默认只有 hard 模式，表现为清一色的在政府关系上的「主观能动性」太差。
这也和海外互联网公司本身的基因（信息属性）有关系，不管是连接人和人的 Facebook，还是连接信息和人的 Google，在国内都会受限于中国对信息属性的监管。就连承担信息、人、物之间载体的 Apple 也躲不过云上贵州。
其次，国外互联网公司很少有主动去经营「媒体资源」的意识。在国内电商大战的激烈竞争下，媒体资源是需要去「主动」经营的。无论是微信之于拼多多、淘宝之于抖音，都在使出浑身解数争夺消费者的「可选择权」。
但亚马逊在这种媒体资源的竞争中一直是站在旁观者的位置，殊不知「选择不在场」才是犯了竞争的大忌。
什么叫决策链长？说的直接点，就是不充分授权导致的效率低下。
之前在 research 亚马逊离职员工访谈时，在不同媒体平台上都看到了类似的表达——西雅图总部对中国区的控制度很高。
举两个具体的例子：
在行政层面，即便是中国区的普通高层接受媒体的采访都要汇报到西雅图总部进行审批，办公室来了未登记的访客，也要跟总部进行报备
在业务层面，前亚马逊资深产品经理曾向媒体透露：中国区员工对于产品设计是没有更改权限的
国内产品经理的主要作用是向上「传递」消费者的反馈，而总部的产品经理则根据反馈的信息，混合着「中美时差的时间成本」和「语言差异导致的理解偏差」去优化产品设计。
见微知著，如果连产品设计都如此不放权，更别提涉及到市场和消费者的关键决策了。
无论是双十一、年货节，甚至是有着数字谐音梗的京东 618，都是中国语境下通俗文化的符号。当淘宝、京东、网易考拉在拼命「造节」的时候，亚马逊并没有参与其中。
这些「造节」爆红的背后其实是各大电商平台在换着法子研究和迎合中国消费者的消费心理、历史民俗等「集体意识」。
亚马逊不愿拥抱这些文化符号去融入「集体意识」，那么无法进入消费者心智的结局也在所难免。
作为海外互联网公司，亚马逊曾在 2015 年想通过「黑五跨境网购」这样的「文化输入」去突破存量限制。
但矛盾的地方出现了：根据亚马逊在 2015 年年底发布的《跨境电子商务趋势报告》数据显示，相较 2012 年，2015 年借助全球开店业务走向国际市场的中国卖家数量增长了 13 倍。
为什么卖家数量增长了那么多但市场份额较 2012 年相比，反而从 2.3％下降到了 1.2％ ？（数据来源：eMarketer）
其实在很长一段时间内，亚马逊商家的后台页面一直是英文界面。当出现系统 bug 或是账单问题时，中国区的卖家与西雅图总部甚至需要用英文邮件来沟通。 卖家数量确实一直在增加，但卖家群体最关心的需求没有得到满足，所以设想的「网络效应」也没有被触发。
亚马逊进入中国市场的这 15 年，也是中国电子商务从无到有，并发展成为世界上最大的电子商务市场的 15 年。
于是，亚马逊中国也成为了一个完整经历了中国移动互联网从无到有的崛起和移动端消费爆发式的增长，然后「主动选择错过」的公司。
随着中国移动互联网的红利和智能手机的普及。人们的购物习惯已经从线下转到线上，从电脑转到手机，但亚马逊的 App 坚持全球一个版本——One Amazon App, one Earth。
但偏偏 App 的购物交互体验和支付流程都非常不符合国人习惯，亚马逊在用一个不接地气的「用户场景」去挑战「用户情绪」。再加上前面提到的没有拥抱本地文化的意愿，自然成为了被消费者遗忘的存在。
总结一下，
作为一个相对较早的入局 gamer，亚马逊中国曾在 2008 年有着 15% 的市场份额，算是一个还不错的开局。但从 2014 年开始，虽然及时调整了各种「本土化」战略，但市场占有率始终在 1 ％ 左右徘徊。
「天时地利」这个成语来源于《孟子·公孙丑下》，文中原句是：「天时不如地利，地利不如人和」。指在作战中，有利的时令和气候不如有利的地势，有利的地势不如「深得人心」。
亚马逊在「天时地利」都没有做好的情况下，和中国消费者的心智之间的距离已然演变成了「所爱隔山海，山海不可移」。
值得注意的是，在「天时地利」四个因素中，有一个因素成为了亚马逊在中国市场溃败最根本的原因。
在还原这个结论之前，我们先来到故事的起点：2004 年。
那时候亚马逊还没有发明 Prime 会员体系和 FBA 物流服务，飞轮效应的第一个孩子 MarketPlace 的雏形刚搭建起来没多久。在 2004 年 8 月 19 日，当天股价为 38.63 美元的亚马逊宣布以 7500 万美元的价格收购了中国电子商务网站卓越 (Joyo.com)
彼时，杭州西湖畔的马云在前一年收购了淘宝网，此时正忙着和国外电商巨头 eBay 厮杀。而京东的刘强东刚上线了京东多媒体网站，并且决定转型做电商。
在收购卓越一年多之后，亚马逊才决定开始启用自家的数据库系统替代卓越网的系统，接着又用了三年的时间优化亚马逊中国的 IT 系统，并在 2007 年改名为「卓越亚马逊」，直到 2011 年才正式更名为「亚马逊中国」。
我画了一张亚马逊进入中国市场后的「里程碑分布图」，从这张图中可以看出：亚马逊中国的十五年旅程历经了 4 个关键里程碑。
Step 1：帮助 MarketPlace 的商家落实开店业务，同时引入 FBA 物流体系。FBA 是飞轮效应的结构洞，是亚马逊卖家和买家之间的桥梁，这个里程碑意味着亚马逊开始在中国搭建「飞轮」模型了。
为了满足中国市场的特点和用户需求，「亚马逊中国」是亚马逊全球第一个自建物流的国家。这也是亚马逊在「本土化」的尝试和突破中很重要的决策。
Step 2：Kindle 业务线进入中国。Kindle 团队成功地在中国搭建起以电子书阅读设备和电子书店为核心的完善的数字出版生态系统。Kindle 设备在中国的销售量仅次于美国位居全球第二，并且在国内取得了非常好的口碑。
此外，从 Kindle 中国区总经理张文翊女士接替了道格葛成为亚马逊中国总裁这个决策不难看出——西雅图总部对 Kindle 业务线的成功是非常满意的。这次的提拔也可以看做是亚马逊中国为了改变「水土不服」病根的决心。
Step 3：Prime 会员体系进入中国。Prime 会员构建了亚马逊最为基础的「客户网络效应」，也是亚马逊飞轮效应的核心发力点。
Prime 会员服务对于亚马逊来说曾经是一个杀手锏级的创新，这项服务在 2005 年上线，如今已经超过 1 亿会员。而且根据知名数据统计平台 Statista 的调查显示：Prime 会员在亚马逊平台上的消费金额要比非会员用户多得多。
中国区的 Prime 收费是 288 元/年，成为 Prime 会员后可以换取会员才享有的权益（例如两日达、电子书免费阅读等福利）。
但这个杀手锏级的 Prime 会员并没有在中国语境下丢出小李飞刀。因为在欧美国家，两日达是非常吸引人的物流速度，但是在电商行业百家争鸣的中国，它只是刚过及格线。
Step 4：海外购上线，尝试弯道超车。在跨境电商元年 2014 年，国内政策层面一直在释放跨境贸易利好，亚马逊也及时调整了战略开始做跨境电商，本以为基于全球供应链强大的生态赋能，可以扳回一城，但不料也节节败退，不敌网易考拉和小红书。
虽然我们已经知道了故事的结局，不过从这 4 个关键里程碑是可以看出：亚马逊在中国其实做过很多努力和尝试。
所以我给这张「里程碑分布图」起了一个艺名，叫《爱过》——它也引发我思考一个问题：飞轮效应的原理并没有变，但为什么在中国语境下飞轮开始转不动了？ 我在《亚马逊物流服务(FBA)：飞轮结构洞的搭桥者》一文里，曾深度分析过亚马逊的飞轮效应，里面提出过一个观点：飞轮效应最伟大的地方在于喂饱飞轮上的任何一个环节，都会加速它的循环。
所以，同理可得：当飞轮上任意节点的齿轮开始「逆向」旋转时，它也会带动所有的齿轮开始负向循环。
水能载舟，亦能覆舟。
亚马逊中国团队意识到了飞轮效应的逆行运转，也尝试去做了各种战略调整和本土化策略，为什么还是无法改变失败这个结局呢？
这就引出了亚马逊在中国失败最根本的原因：决策链长导致的效率低下。
在 2007 年 9 月，贝佐斯在谈及 eBay、Yahoo 等美国互联网巨头在中国为何屡战屡败时曾说：「因为美国公司来到中国后，不是让中国的顾客满意，而是让他们的美国老板满意，这是一件非常可怕的事。」 贝佐斯知道「亚马逊中国」需要让中国顾客满意，而不是美国总部满意，但为什么在此后十几年的发展过程中，中国区的员工依旧没有被充分的授权？ 启发我想明白这个问题的，是《信息论》里的香农第二定律。 从亚马逊最新的组织结构（下图）可以看出：亚马逊的高级（top-level）管理团队包括三名首席执行官和六名高级副总裁（S-Team），他们负责业务的各个方面，并且直接向贝佐斯汇报。
简单来说，亚马逊的管理层有两个明显的特点：
清晰的层次化等级（树状结构）
高层多年来非常稳定（这个因素也被很多商业评论认为是亚马逊成功的关键原因之一）
按 2019 年的营收计算，亚马逊是全球最大的互联网零售商，在全球拥有超过 64.7 万名员工，清晰的「树状结构」使其能够有效地管理和控制全球运营的风险，将战略落实到执行层面。
虽然树状结构在工业化时代被证明是最有效的企业管理模式，但在这个「去中心化」的互联网时代，它的存在也在挑战着互联网的本质属性。
因为对于一个互联网公司来说，它每天要承载/处理/分析的信息量太大了，这也是扁平化管理开始流行的原因之一。
之前看到过一个对「组织架构」非常经典的定义：组织，就是信息流动的方式。在信息传递过程中经过的信息通道和信息回路就是「组织架构」。
组织架构的层级，会造成信息的「延迟」；每个层级的节点，会造成信息的「损耗」。从这个视角上来说，任何公司对组织架构的选择，本质上也是对「信息延时」和「信息损耗」的权衡。
而亚马逊的树状组织架构决定了：当它在做一个重要决策时，必须历经层层信息节点的延迟和损耗才能到达 S-Team。
这样说起来有点抽象，我来用亚马逊和 Facebook 的组织架构图来做个对比。
同为美国 top 级别的互联网科技公司，在 Facebook 的任何一个员工都可以是「信息流」的起点和终点，也可以是任何一个「决策」的起点和终点。
我在图中加了 A/B/C/D/E 这五个信息节点来做一个路径演示。
假设做一个决策，A 需要找到「B、C、D、E」中的 E 进行确认，那么在 Facebook 工作的 A 会有很多路径可以选择：
A → D → E
A → B → C → E
A → D → C → E
A → B → C → D → E
信息传输需要「信道」，如果把信道比作公路，公路对信息（车辆）的运载量是有上限的（香农第二定律）。
所以在「信息节点」相同的情况下，扁平化的管理使 Facebook 内部信息交流的「总带宽」提升了。按照正常的情况，在 Facebook 工作的 A 会选择「A → D → E」这条最短的路径去进行沟通确认，于是对用户的反应速度会更快，对市场的适应性会更高。
但在亚马逊，如果 A 想和 E 确认信息，只有唯一的路径可供选择：「A → B → C → D → E」。
亚马逊的马路（信道）太窄了，所以经常会出现堵车。在信息回路之中延迟和损耗的信息量已经不言而喻了。
这些延迟和损耗，大大降低了中国团队从决策到执行的速度，从获得用户反馈到调整产品的灵活度。员工与管理层之间、用户与产品之间的沟通成本都被杠杆了。
所以，当信道不足（马路不够宽，车还多）的时候，它出现的结果就是：降低速度和信息失真。
加上中国市场本来就在高速的发展期，无论中国团队对市场的反应如何敏锐，对政策红利和互联网红利的趋势把握的如何精准，都会在「不充分授权导致决策链长」这个因素上每一步都慢给国内的竞争对手。
于是，当每一次亚马逊中国区决策链的信息回路一再的回到「西雅图未眠夜」，那么它在中国的失败便也成为了昔日海外互联网公司的命运轮回。
文章的最后，想说一点题外话。
之前读《大西洋月刊》时看到一段话是这么写的：亚马逊其实不把它自己当做一家公司。它的员工在描述亚马逊的时候，不会说它是一个零售公司或者互联网公司，而是把公司看成一种「范式」，也就是一套「价值观」。整个公司，其实就是贝佐斯价值观在 60 万员工身上的复制。
这个洞察让我想起亚马逊的联合创始人谢尔·卡芬（Shel Kaphan）在离职时说过的一句意味深长的话，他说：「亚马逊只有一个真正的父亲，其他的人，都是亚马逊成长路途中的导师」。
在探索亚马逊商业史的过程中，我也得出了一个类似的结论：亚马逊并不追求文化的多元化，它二十年如一日的建造图纸本身就是贝佐斯人格的投射。
对于一个企业来说，「人格」是无法被传承的，能被传承的只有「文化」。
贝佐斯一直希望亚马逊成为让世界变得更美好的「传教士」，而不是唯利是图的「雇佣兵」。但传教士是一种集体人格的传承，是一种深入到文化的集体意识，是一批人在价值观和行为规范上的共同默契。
「传教士」不是属于个体的名词，而是群体的归属。亚马逊如果真的想成为传教士，那么「去人格化」似乎是绕不开的选择。
贝佐斯会有老去的一天，可孩子总会长大。
- End -
