Apple Tree 涨价了，所以 Apple 降价了
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本篇商业洞察会探讨并回答以下问题：
硅谷著名分析师 Ben Thompson 为什么说 iPhone 会成为一种服务
通过分析苹果 2019 年第三季财季的财报，回答 iPhone 11 为什么会降价
探讨创新的本质究竟是什么
在看今年苹果秋季发布会时，作为一个主机游戏爱好者（as Nintendo Switch huge fans），发布会上最吸引我的一个信息是关于 Apple Arcade 订阅服务的宣布。 根据苹果官方的介绍，Apple Arcade 是内置于 App Store 的一个新的分支内容服务。订阅该服务的用户可以直接免费在 iPhone、iPad、Mac、苹果 TV 等 iOS 设备上游玩 100 多款游戏，每月收费仅 4.99 美元。
在听完官方的介绍后，我最想不通的一点是苹果为什么要去做 Apple Arcade 游戏订阅服务。对于苹果目前的 App Store 生态圈来说并没有看到要做游戏订阅的必要性。
长期以来，移动端游戏的主流模式是「免费下载+内购付费」。这样的生态平衡被打破后，游戏开发者会怎么想？而且如果选择进入平台的付费订阅频道，那么头部流量所到达的触点就会大大降低。
因为头部流量的筛选层级从原来的 2 级过滤：IOS 设备（iPhone、iPad）→ AppStore 变成了 3 级过滤：IOS 设备 → AppStore → Apple Arcade。 流量过滤每增加一个圈层壁，获取「价值用户」的难度就会增加一个量级。
在我还没想明白这个问题的时候，Tim Cook 接着就上台介绍了 Apple TV+ 订阅服务，订阅每月收费也是 4.99 美元。
记得当时我的第一反应是：Apple TV 难道不应该从想办法聚合 Netflix、Disney+、Amazon Prime 的资源开始入局吗？现在就做内容不是和 Apple TV Channels 的立场相悖吗？
让我想明白这个问题的，是个人非常喜欢的商业分析师 Ben Thompson 在发布会结束后发表的一篇文章。叫 The iPhone and Apple’s Services Strategy （https://dwz.cn/yqWKxZ3e）。
注释：Ben Thompson 是一位驻台湾的美国商业、技术和媒体分析师。他主要以撰写以订阅为基础的 Stratechery 而闻名。Stratechery 对科技和媒体行业的新闻进行了深入的探讨和洞察，被称为「硅谷圈子里的必读刊物」。
Ben 在这篇文章里深度探讨了苹果订阅服务的战略思维。这篇文章的核心洞察可以归纳总结为以下三点：
Ben 认为 iPhone 这次秋季发布会的 iPhone 的降价也可以理解为苹果在为成为一家服务公司做「战略思维」的转移。苹果真正成为一家服务公司的最后一步，不仅在于其财务业绩，还在于其战略思维。
从苹果的视角来看，Arcade 订阅服务之所以值得被推出，是因为苹果公司为这些游戏总体支付了固定的费用。这意味着一旦苹果公司支付了这些游戏的费用，每一笔增加的订阅都是纯粹的利润。
苹果的 App Store 是苹果从产品角度创造出来的最具创新性的东西之一。苹果将自己定位于无限期地从这种创新中获利，这种战略本身就是创新的。
Ben 最后总结到：事实上，没有什么比让 iPhone 本身成为一项服务更能说明苹果是一家服务公司了，至少就客户关系而言是这样。这点上你甚至可以说它是创新的。
所以，在这次发布会里，看似苹果好像波澜不惊的宣布了两个订阅服务———但其实这才是发布会上没有言明的 「One More Thing」。
这次的「One more thing」里，苹果带着 Arcade 和 Apple TV+ 一起在向世界正式宣布：我们不仅想做硬件、软件、服务的提供商，我们还想做独家「内容」来增强用户黏性了，我们的护城河将会越来越坚固。
它和之前 Apple Music 和 Apple News+ 的宣布订阅服务的意义还不一样。可以说这次苹果是开启了对全内容渠道（游戏、音乐、视频、阅读、支付）的覆盖。
而布局全内容渠道的战略，几乎等同于宣告苹果顶层「战略思维」的转移已经被下沉到「执行」层面了。
试想下，如果未来的某一天连 iPhone 都可以「被订阅」，订阅后即可享受到 iPhone 上所有的生态（五大订阅服务和 App Store 上的各种应用），用户也不需要再单独去购买任何软件和服务了。 iPhone 即「服务」———或许在工业设计并无亮点的今天，这样的「假设」本身也算是一种创新吧。
在看完 Ben 的这篇文章后，我去 research 了下苹果最新的 2019 财年第三财季的财报（对应中国 2019 年第二季度）。看完后，想明白了之前一直困扰我的问题——— iPhone 11 为什么要降价。
最新的财报显示：单季度苹果实现营收 538.09 亿美元（市场预估 533.5 亿美元），同比增长 1.02%；净利润为 100.44 亿美元，同比下降 12.80% （如下图）。
划下重点：净利率在下降。
而从具体产品线来看，会发现另一个有趣的现象（如下图）。
将这张图与去年同期的数据对比后，得出了以下结论：
iPhone 销售收入较上年同期相比下降 12%；
Mac 销售收入较上年同期增长 11%；
iPad 销售收入较上年同期增长 8%。
可穿戴设备收入增长最快，收入为 55.25 亿美元，同比增长 48%
服务性收入为 114.5 亿美元，同比增长 12.6%，收入占比首次突破 20%。
再划下重点：可穿戴业务及服务类业务保持的增长势头非常惊人，而iPhone 的销售收入在下降。
而这场发布会的「One more thing」（订阅服务属于服务性收入）在过去三年时间里表现是：收入增长率每年都保持着近 90% 的增长，从 231 亿美元增长到 438 亿美元。可以说是非常惊人的增长率了。
我们来换位思考下——假如你是苹果董事会的成员。
当你在焦头烂额的内部 escalation 会议上看到净利润一直在下降，公司最核心的产品（iPhone）销量在下降，而可穿戴和服务类业务一直在飞速增长时，作为董事会成员的你能提出的最好的建议是什么？
Ta 的反射弧被具象化后可能会是：
首先，可穿戴设备 Apple Watch 并不能独立使用，需要在用户已经拥有一台 iPhone 的基础上才可以体验。
其次，尽管 iPhone 销量下降了，但是它依旧是财报 Revenue 版块里的半壁江山（48%）。AirPods 虽然可以和 iPad（10%）或者 Mac（11%）做乘法，但是 iPhone 依旧还是占比最大的「基数」，而 iPhone 却是销量唯一在下降的产品。
最后，边际成本几乎为零的订阅服务类产品 Apple TV+、Apple Arcade、Apple News+、Apple Card，包括已经大获成功的 Apple Music，五大服务类产品最大的基数依旧是 iPhone。
所以，也许 ta 能给出的最好的（可能也是唯一的）建议是：emmm，想「办法」让 iPhone 的销量上去。
这里的「办法」，最高效最直接的———降价。 想知道 iPhone 11 降价后的中国市场反应究竟如何，我们来看看天猫和京东的数据：
天猫：在 9 月 13 日当晚，一分钟成交破亿。和去年的 iPhone XR 相比，首发增长 335%
京东：三款新品 iPhone 预约总量超过百万，预售量同比去年增长 480%
当看到市场对 iPhone 降价后真实的反应后，可以预期的是，苹果 2019 第四季度的财报应该会是一个非常不错的数据。 而「降价」之所以和销量呈「正相关」的主要的原因可能来源于两个方面：
因为随着这两年手机性能的提升，消费者换机频率大大降低了。高价会推迟消费者换机的时间。
中国市场是对去年 iPhone XR/Xs 价格的敏感不是因为消费者的购买力问题，而是因为同质化的竞争品太多，消费者的选择太多。
换句话说就是安卓和 IOS 在用户体验上的差距在逐渐缩小。一旦竞品的差异化降低，消费者对于价格和性价比的敏感度会提升。
所以，结合这场发布会和苹果最新的 Q3 财报，不管是 Arcade、Apple TV+、Apple Care 还是未来推出的任何订阅产品，无一例外都是为了创造更多的「盈利点」。
盈利点服务于「利润区间」，最终指向价值用户，但源头是苹果的 IOS 设备。
当 IOS 设备（以 iPhone 为代表）、Apple Store 和订阅服务三者之间「点线面体」彼此赋能后，资本不可撼动的底线——「增长」的 limitation 又将被推的更远。
以上，是我理解的 iPhone 11 会降价的原因。
当 Ben 提到 iPhone 即「服务」本身是一种创新的时候，我想来深度探讨下「创新」究竟是如何发生的。
之前看到《彭博商业周刊》对蒂姆·库克（Tim Cook）采访时，曾问过库克对「如何看待外界认为苹果不像过去那样具有创新精神」的问题。
库克回答道：
苹果的投资是为了长期发展，不会为了争抢第一而感到焦躁不安。这不是苹果期望的运营方式。苹果的产品是最好的，是能够真正让消费者的生活发生变化的东西。如果你去看苹果过去的产品，会发现 iPod 不是市场上出现的首款 MP3 播放器，iPhone 不是首款智能手机，iPad 也不是首款平板电脑。
这样类似的观点，在今年刚刚结束的秋季发布会后接受腾讯科技的采访时，库克也说了一遍。
创新确实不是「目的」，确保苹果可以做出最好的产品，提供最佳的用户体验才是最为重要的。
这就好比设计 iPhone X 前后足足历经了 5 年时间，最开始的原型产品是一款大到笨重的无边框手持设备，因为当时的技术水平只能支撑这样的产品，而想法需要等待科技（Face ID 技术）跟上来才能实现。
从这个视角来说，在舆论导向都在批判如今的苹果失去了创新基因的时候，我认为在「创新」这件事上，库克对待创新不激进不盲从的「态度」是对的。
一直以来（从乔布斯时代开始）苹果的定位从来都不是「发明家」，苹果的文化让它非常善于在创造力之间看见一种「联系」，然后将不同领域的创造力「联结」起来，最后运用自身强大的资源优势去创新。
而这种资源优势可以理解为：
像苹果这样将软件、硬件和服务结合起来提供最佳用户体验的方式，世界范围内没有第二家可以做到。恰恰是这种独一无二的资源优势，确保了创新发生在苹果的「概率值」。
什么叫创新发生的「概率值」？
《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森还有一本我个人非常喜欢的著作叫《创新者》，作者在书中通过还原了数字时代「创新者的群像传记」后，站在宏观视角提出过他对创新本质的理解。
沃尔特认为：「现代世界里的创新，复杂程度已经超出了任何个人的能力范围。它不是某一个人，在某一个节点上引发的技术爆炸。而是在一个漫长的协作链条上，科学、技术、商业等不同领域的人，分工协作的结果。」
换句话说：创新的本质，其实一场跨越时空的无意识协作。
身处不同领域的人，在各自的工作和生活中遇到了各种各样的难题，于是在寻找解决方案的过程中，迸发出了无数种想法。当这些想法经过层层筛选被汇流到某处时，那便是「创新」发生的时刻。
甚至，在这方面我认为：创新（从某种程度上来说）它符合概率论在「不确定性」事件上的体现方式。
在数学中，概率论是专门研究「可能性」的一门分支。一切随机或者不确定的事件，都是概率论研究的范畴。其中，概率论的一个基础概念叫「数学期望」，是指描述随机变量取值的平均水平的一个量。简单地说，数学期望就是均值。如果你问我，全世界最具有创新力的公司是哪家？至少到此时此刻，我的答案依旧是「苹果」。
因为苹果的资源优势确保了在它在创新地图板块上覆盖的经度和纬度。苹果资源覆盖的经度*纬度/资源总经度*总维度=概率值。
在这里我想提供一个很有趣的数据：库克在今年 5 月参加伯克希尔哈撒韦年会（巴菲特和芒格的公司）时，曾向 CNBC 电视台主播 Becky Quick 透露，苹果公司平均 2、3 周会收购 1 家公司。 过去 6 个月，苹果公司已经收购了 20 - 25 家公司。库克解释称，苹果公司不公开这些收购，主要是被收购的公司较小，并且苹果公司的收购目的主要是搜寻人才与知识产权。
从之前苹果进化的模式中不难看出，苹果会将它收购后的公司重新进行排列组合，整合成新的服务和新的业务。不管早年收购 Siri 开发商、Beats 、Texture，还是说前段时间耗资 10 亿美金收购的 intel 基带部门，都可以理解成苹果在为自己的生态圈去创造各种「不确定性」。
回到概率论上来说：创新的成功是小概率事件，而小概率发挥作用的前提就是给它足够多的样本。
所以，对于一位优秀的职业经理人领导的苹果公司来说：技术创新更像是一种投资行为。
而这个看上去非常明智的投资行为，在我看来却成为了苹果的创新基因在走向退化的导火索。职业经理人所秉信的管理哲学，让他们本能的去考虑控制风险和实现投资的价值最大化。
但恰恰在创新这件事上，技术现在的价值几乎永远不会等于它未来的价值。这个「滞后反应」所带来的时间差，是创新者永不消失的机会。
在我看来，这也是苹果为什么要确保自己要推出足够多的订阅服务去覆盖所有内容渠道的原因———因为「技术埋线」后的导火索没有人知道未来的某一个时刻是会出现在硬件上、软件上、还是订阅服务（内容）上。
这是苹果的机会，这是一个科技巨头不可能会放弃的机会。
最后，我想用产品思维里的经典模型把前面三部分的内容串起来做个总结。
在之前的作品里探讨过产品思维里「三级火箭」的原理，可以归纳总结为：
第一级火箭：头部流量
第二级火箭：沉淀某类用户的商业场景
第三级火箭：高利润产品，完成商业闭环
在这个原理之上，我动手画了下苹果目前的三级火箭（如下图）。
当同质化竞争越来越激烈的市场上，硬件设备能做的创新的幅度越来越小，苹果将创新的重点转移到了第二和第三级火箭上是可以理解的。
因为苹果的软件、服务和生态系统，协同强势的硬件基础，让它成为了一家拥有巨大资源优势和行业话语权的科技公司。
软件服务的网络效应，不仅提升了用户规模，也通过规模效应反过来也降低了第一级火箭的硬件成本，而边际成本为零的第三级火箭更是成为了高利润、强用户黏性的产品。
前面提到了「技术创新」是一种投资行为，在三级火箭的层层赋能的架构之下，投资的试错成本也会越来越低，因为排列组合的无限种可能保证了生态圈的「不确定性」。在这种不确定性里，苹果可以为每级火箭去找更多的燃料了。
写到这里，今天我似乎在苹果身上看到了亚马逊的「飞轮效应」（the Amazon Flywheel）的风火轮。
我刚刚在想，不仅如 Ben 提到的 iPhone 即「服务」，如果未来苹果这家公司本身成为「订阅」服务的时候，我们的世界又会是什么样子呢？
试想一下，每个月付给 Apple 一笔钱，就可以享受 Apple Car、iPhone、iPad、iMac、Apple TV+ 等所有苹果公司有的服务，作为用户的你愿意吗？至少我是愿意的。
也许有人会说：这个脑洞太大了，不敢想象那一天的到来。
就像若干年前，没有人会想象到———杀死了 iPod 的，是一个叫 iPhone 的东西。
最后的最后，
我想用一个问题来作为这篇文章的 ending，聊了这么久的创新的本质和概率论相关的内容，但有没有什么对「创新基因」更具象化的描绘呢？
之前在做 Jony Ive （刚离职的苹果首席设计师）成长史的探索时，看到过一个细节。
Jony 的办公室的墙上一直有一张海报。一张在设计界广为人知的海报（如下图）：
我把这张海报里最能代表我对「创新基因」理解和此刻心情的四句话找了出来，期待对你也有所启发。
Believe in your fucking self. Stay up all fucking night. Question fucking everything. Think about all the fucking possibilities.
还记得我在头图里写的那句话吗？
「Innovation is NOT an apple falls when it's ripe. You have to MAKE it fall.」
创新不是在等苹果在树上熟透后自然掉落，而是你要想办法让它掉下来。并且确保那个时刻，你恰好「在场」。
只有这样，它才能砸到你的头上。
- End -
