亚马逊物流服务(FBA)：飞轮结构洞的搭桥者
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本文会先站在亚马逊帝国的地下最底层去探索「飞轮效应」的本质，尝试去解构出它的底层代码。 同时也会来到马路对面，站在更宏观的视角从 FBA 为着力点去探索这个巨型飞轮的动力源。 要点如下：
深度分析亚马逊最重要的商业逻辑「飞轮效应」
从亚马逊物流服务（FBA）的视角探索亚马逊三大业务板块之间的化学反应
回答亚马逊自 95 年创立至今是什么样的「选择之锚」让它成为了今天的亚马逊
01 飞轮的本质是「网络效应」
亚马逊在成立之初的使命是「建立全球最以客户为中心的公司」，让客户寻找到他们可能需要在线购买的任何商品，并尽可能提供最低的价格。
但亚马逊早就不满足于仅做一个电商平台，目前它的顾客群体包括但不限于：消费者、卖家、内容创作者、开发人员和企业。无一例外，这些基数或大或小的群体都拥有了亚马逊帝国的门禁卡，并能在这栋摩天大楼里找到属于自己的角落。
先来看一张亚马逊从 1997 年到 2018 年「收入」与「净利润」的对比数据，你会发现亚马逊的 Revenue （收入）自 2007 年开始就保持着指数级增长的趋势，但净利润（Net income）几乎没有什么变化。
这个数据让我意识到：贝索斯一直在强调的「亚马逊只会关注长期价值」确实落到了战略选择的实处。所谓长期价值，简单点来说就是亚马逊不在乎短暂的现金收益，会将每一轮的盈利重新投入到公司发展中，追求业务板块的扩张和长期布局。
那么问题来了：亚马逊是如何从一家「普通电商」转型成为了在云服务、数据处理、供应链（物流服务）、智能音响、内容平台等诸多领域的领头羊的同时，还能坚持「主动不盈利」呢？
在思考这个问题时，我画了一张思维导图，梳理了亚马逊自创立以来的「关键里程碑」和与之对应的当天股价。
从这张图中，可以看出：
亚马逊布局 MarketPlace（第三方亚马逊电商平台） 是在 2000 年左右，接着在 2005 年推出 Prime （金牌会员业务）
这几年在亚马逊财报上大放异彩的 AWS（Amazon Web Services，亚马逊云服务）是在 2006 年和 FBA （Fulfillment by Amazon，亚马逊物流服务）一起推出的
在思维导图中，用红色字体 highlight 了的地方就是理解亚马逊成长为万亿市值最重要的原因：飞轮效应。
2000（MarketPlace）→ 2005（Prime）→2006（AWS & FBA） → 2014（飞轮结构首次被贝索斯提起），在横跨了 14 年后，三个在我看来深耕于完全不同领域的方法论最终在时间的长河里汇集在了一处。
布拉德·斯通（Brad Stone）在他 2013 年写的畅销书《The Everything Store*》中说：飞轮的实现成为了亚马逊成功的「秘密武器」。
而亚马逊的创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos） 在 2014 年的《致股东信》里也曾经首次提及亚马逊一手培养长大的三个人生伴侣互相之间产生了奇妙的化学反应，他说：亚马逊大多数业务都会伴随规模的提升而减少单位固定成本，这三个人生伴侣就是——Prime & MarketPlace & AWS——它们组成了「飞轮效应」最核心的三大板块。
注释：《The Everything Store 》的中文书名是《一网打尽》，作者 Brad Stone 采访了几十位亚马逊高管、员工、贝索斯本人、家人后，讲述了亚马逊从诞生到 2013 年的成长历史以及贝索斯个人的成长经历。比起《一网打尽》，我更推荐大家去阅读 Richard Brandt 写的《One-Click》。
先来解释什么叫「飞轮效应」，它是理解亚马逊目前商业逻辑绕不过去的山。
关于飞轮理论，亚马逊自己的解释是：「飞轮」是一个闭环，可以从任何点开始，没有终点，没有一个箭头指向着「盈利」，如下图：
从概念上来理解，我更愿意引用 James Collins* 在他的《从优秀到卓越》一书中对飞轮效应的描述。他在文中提出了一个经典的洞察：
不管最终结果有多戏剧化，从优秀到卓越的转变都不会一蹴而就的。在建立一个伟大公司的过程中，没有单一的定义行动，没有宏伟的计划，没有一个杀手级别的创新，没有奇迹的时刻。相反，这个过程就像无情地推动一个巨大的、沉重的飞轮，一个接一个地旋转，建立动力，直到某一个突破点，飞轮自己开始转起来。 —— James Collins
这就是飞轮效应：在达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时便无需再费更大的力气，飞轮依旧会快速的转动，而且是不停地转动，直到形成一个正向的循环。
为了更形象的解释飞轮之间是如何彼此联动的，我画了一张飞轮的「运行轨迹」，它会非常直观的展现出 Prime & MarketPlace & AWS 相互赋能的「路径依赖」。
这里的路径依赖可以概况为：三大业务板块彼此像是咬合着的「齿轮」互相带动彼此的循环，每一层的循环则积聚着更大的动力去推动下一层的循环。 每一个齿轮都构建各自的「网络效应*」，也形成了难以被其他竞争对手超越的护城河。
B612 光谱：「网络效应」是指产品价值随着购买/使用这种产品及其兼容产品的消费者的数量增加而不断增加（类似于微信和 Facebook 的用户价值网络构建逻辑）。
结合思维导图上的飞轮运行轨迹，这里的网络效应可以被总结如下，
Prime 会员构建了亚马逊最为基础的「客户网络效应」：推动第一层飞轮从静止到转动需要更大的力量，所以 Prime 会员是亚马逊飞轮的核心发力点，也是最耗能的环节。好在日积月累，水滴石穿；
MarketPlace 构建了「卖家网络效应」，亚马逊的生态圈层壁就此搭建完成。水利万物而不争，所以江河入海流；
AWS 在 MarketPlace 的生态圈层壁之上，构建了赋能其他生态的「技术网络效应」。最终，海纳百川，静水深流；
而这三大网络效应彼此之间，被一个叫 FBA 的「结构洞」联结在了一起，最终形成了亚马逊独特的「生态系统」，带动整体效益的高速飞转，
写到这里，我们今天的主角 FBA 终于首次亮相了。
02 FBA: 网络效应的「结构洞」
什么是 FBA（Fulfillment by Amazon）？ 亚马逊对 FBA 的官方解释非常的简洁，只有一句话：
翻译一下：「你只需要将商品发送到亚马逊物流运营中心（FBA），亚马逊就能为你完成仓储、分拣、包装、配送、收款及退换货，并为你的客户提供服务，节省你的人力成本。」 这句话也从另一方面说明了 FBA 的盈利模式：亚马逊将自身的物流平台开放给来自 MarketPlace 的第三方卖家，为卖家提供拣货、包装以及终端配送的服务，亚马逊则从中收取服务费用。
而值得注意的是 FBA 网站的右下角，写着一行小字：Access tens of millions of Amazon Prime customers.（访问数千万的亚马逊金牌会员客户），这才是重点。
试想一下，假如此刻我是一位纠结是在亚马逊第三方平台 MarketPlace 还是自己租一个物流中心再开发一个网站卖货的潜在 19 线小卖家。 在对比二者的 ROI 时，我惊奇的发现：「咦，亚马逊不仅会帮我用更低的成本解决物流运营问题，让我可以节省人力，专心投入产品的研发。同时它还会帮我获取更多的客户和销售额....emmmm 这公司是「慈善机构」的传言果然是真的（误）。」
这里提供一个数据：美国卖家调查（survey of U.S. sellers）在 2014 年的调查数据显示，71% 的加入 FBA 的商家在加入后获得了 20% 的销售收入提升。在节日期间，全球 FBA 商品的订单量比去年同期增加了 50%，占到了全部第三方卖家出售商品的 40%。付费 Prime 会员的数量在全世界增加了 53%。所以，从数据来看，FBA 是消费者和卖家的双赢。
而且，FBA 本身吸引第三方卖家来开店的逻辑也构成了一个「结构性」的正向循环：
更大的流量池。亚马逊拥有 3 亿多活跃用户，仅在美国就有 9000 万Prime 用户（数据来源：bigcommerce）。这也意味着：第三方卖家可以利用亚马逊先进的配送和配送服务来实现订单自动完成，并从亚马逊客户那里获得更多的销售额；
更优质的「头羊」客户。Prime 客户在亚马逊上花的钱更多，数据显示：平均每位顾客每年在亚马逊上花费 700 美元，而 Prime 顾客每年大约花费 1300 美元；
官方算法扶持。亚马逊在 Prime 会员的推荐算法上会有各种政策支持和倾向于参加 FBA 服务的卖家，卖家会有更多的机会参与各种促销推广活动，从而获取更多的客户；
以上三点，是我试图站在「第三方卖家的视角」去还原 FBA 对于他们的动力。
B612 光谱：之所以说 Prime 是亚马逊「更」优质而不是「最」优质，是拿 Prime 会员与普通用户之间做对比。亚马逊上「最」优质的客户——我认为应该是购买了智能音响 Echo 的群体。Echo 的拥有者每年比普通 Prime 会员还要再多消费 400 美元，不排除两者之间会有重合。
当我们将视线拉回到 FBA 身上，我很好奇：亚马逊在 2006 年烧钱做 FBA 这样重资产并且投资回报周期无限长的项目的动力是什么？ 贝索斯曾股东信里提到：FBA 的重要性在于，它连接了 MarketPlace 和 Prime，使得它们不再是孤立的两个商业模块，二者的经济运作和消费者体验深深的交错在一起。
对于贝索斯的这段话，我想用社会学领域里的一个视角来理解：FBA 最大的价值所在是它在两个飞轮网络效应中占据了「Structural hole 结构洞*」的位置，成为了两个网络效应的搭桥者。
注释：「Structural hole 结构洞」在社会学里特指拥有竞争性资源或信息的两个个体之间的缺口。如果两个网络之间由第三方连接起来了，那么这个缺口就被填充上了，这时充当填充功能的第三方具有显著的信息优势，成为了网络中的「搭桥者」。
结构洞之所以在亚马逊可以创造如此强大的价值输出，是因为 FBA 掌握了信息优势，在卖家和买家之间创造了更多的信息通路的同时，亚马逊也掌握「端到端」的数据，可以更好的调动资源去补给 Prime 和 MarketPlace 飞轮的动力。
此外，在做 Amazon 专题的 research 的时候无意中看到了现任亚马逊全球消费者业务 CEO 杰夫·威尔克（Jeff Wilke）的一段采访视频，他在采访中说了一段话对我很有启发：
我们建立了一个低成本结构使得我们可以不断的扩大规模，我们最大限度的利用（leverage）我们的买家群体，利用基础设施和物流服务（FBA），从而降低了单位成本。 一直以来我们都有两个选择：我们可以「把现金留作股息」或「降低我们的价格」，正如你所知道的：多年来我们选择降低我们的价格，再次完成另一个伟大的客户体验周期。
在我看来，之所以 FBA 在网络效应的结构洞里会发挥出这么强大的「张力」的另一层原因是：FBA 在作为结构洞去搭桥不同的飞轮网络的同时，也通过改写基础架构（Infrastructure）建立了一个「低成本结构」价值网络，最大限度的利用 FBA 物流服务的基础设施降低了单位成本。
至此，网络效应之间的化学反应算是讲清楚了。那亚马逊的三个人生伴侣（网络效应）生出来的孩子到底长什么样呢？
emmm, 它有一个听上去不太像是孩子（有点像是隔壁老王的名字），叫：「协同效应」。
03 二十年如一日的「选择之锚」
文章的最后一小节，我想站在更为宏观的角度，用「协同效应」的视角来给飞轮画个像。
还是先来说概念：什么是「协同效应」？
我之前在读曾鸣教授的《智能商业》和他公众号相关文章时，他曾提到一个非常有趣的洞察：过去 20 年，所有企业的价值源泉是「网络效应」。网络效应简单说就是使用的人越多，这个网络的价值越大。但到了今天，网络效应已经无法再带动巨大的社会价值创新，能带来价值创新的新游戏规则就是「协同效应」，它是一种全新的竞争机制，未来网络要创造更大的价值，就要去创造更复杂的协同。
结合曾鸣教授对于「协同效应」的定义，我想谈谈亚马逊的飞轮效应每一层飞轮联动的本质究竟是什么：
Prime + Marktplace = 让消费者可以获取到信息的渠道从串联走向并联。亚马逊开放第三方平台和亚马逊自营业务竞争，良性的竞争会促进亚马逊管理整体水平共同的进步。在给了竞争对手可见度的同时，打开了原来的封闭系统，建立了流动开放的生态循环（反熵*）
Marketplace + FBA = 从一个相对封闭的供应链体系走向开放的供应链体系（反熵*）。在亚马逊 FBA 物流体系的加持下，所有的业务都会伴随规模的提升而减少单位固定成本
AWS + FBA = 从底层架构去改变协同模式。从传统的自我管控模式（亚马逊的云服务 AWS 和物流服务从只针对亚马逊单一平台），走向一个更加快速的社会化协同模式（亚马逊公有云 + 私有云服务于更多的企业以及 FBA 服务于来自 MarketPlace 的第三方卖家）
注释：在 1998 年亚马逊致股东信里，贝索斯首次提到了「反熵」。贝索斯说：We want to fight entropy（我们要反抗熵增）。熵增过程是一个自发的由有序向无序发展的过程，反熵在这里可以简单的理解为系统打开一个缺口，让系统变得流动和开放，从而对抗「熵增」带来的涣散化、官僚化、失效化。
假如你从上帝视角去俯看亚马逊的飞轮，会发现它的每一层级之间互相融合，相互联动，环环相扣，用一种多角色、大规模、实时的社会化协同的方式创造了「飞轮效应」。喂饱亚马逊飞轮的任何一部分，它都会加速这个循环。
我在 Business insider 网站上看到了一张亚马逊自 1997 年 5 月 15 日 IPO 以来至 2018 年 5 月 15 日的股价趋势图——这是一个「主动不盈利」的公司讲给华尔街听的故事。
一直以来，将人性中的疯狂、恐惧、贪婪发挥到极致的华尔街之所以愿意 buy-in 亚马逊的这么「反人性」的商业逻辑，也是因为贝索斯从底层改变了「牌桌」的基础框架，这是一个对抗结构性问题非常有效的方法。
文章的最后，想用一个我一直在思考并似乎已经找到了答案的小问题来作为结尾。
亚马逊飞轮这样伟大的结构，究竟是如何被创造出来的呢？
目前地球上我最喜欢的企业家 Elon Musk 有一次在接受 TED 采访时被问到这样一个问题：「你做了那么多事，事和事之间也没啥关系，每件事还都能做那么大，你是如何做到的？」
Elon 回答说：「运用第一性原理（First principle thinking），而不是类比思维去思考问题是非常重要的。我们在生活中总是倾向于用类比去思考问题，而这样只会产生细小的迭代发展。第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界——也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。」
在真实的商业世界里，大部分的战略都是根据上个季度或者去年企业整体的运营财报去逐级制定的，这样做没有什么不对，尤其是对于只关注「增长」的资本市场来说，这是一个切实可行的方法论。
但这样的做的企业大概率只会维持在现有的水平之上小范围的波动着，并不会孵化出颠覆式创新的项目或产品。一旦被下一波「创新者窘境」的海浪冲到沙滩上，连赛道都会失去。
这也是贝索斯为什么会说：“我经常被问一个问题是「在接下来的10年里，会有什么样的变化？」；但我很少被问到「在接下来的10年里，什么是不变的？」我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。它会在 10 年里和 10 年后持续不断让我们获益。”
划下关键句：将你的战略建立在不变的事物上。
贝索斯的第一封股东信是在 1997 年写的，里面最核心的主题就是「以客户为中心」（英文原话是 Obsess Over Customers）。此后的每一年的股东信，贝索斯都会在最后一段写上这句话：
As always, I attach a copy of our original 1997 letter. Our approach remains the same, and it’s still Day 1.
我一如既往地附上 1997 年致股东的信。我们从未更改过我们的经营之道，今天仍然是亚马逊的 Day 1。
我将亚马逊 21 年来的股东信（1997-2018）完整的看了一遍，与这句话相遇了 20 次，每一次读到都非常感动。It's still Day 1, it's always Day 1.
而「将你的战略建立在不变的事物上」这句看上去如此朴素的话，亚马逊从 1997 年坚持到了今天。对于亚马逊来说，这就是它的「第一性原理」：它在战略选择中一次次的回到「以客户为中心」的原点上，这也是它能创造出如此伟大的飞轮结构的最重要的原因。
我将贝索斯 21 封股东信的中英文版本进行了整理和对照，以 Wikipedia 的形式放在了网站上，对此感兴趣的朋友，可以尝试访问以下链接：https://dwz.cn/TSZ90nha
我在文章的开头说，我是在马路对面观察亚马逊帝国，其实并不准确。写着写着我意识到，我是在「岸上」看它。
想象下亚马逊帝国并不是建立在陆地上，而是建立在船上的。这艘巨型航母人类商业史的运河里航行着，途中也会遇到冰川，鲨鱼，海啸，随时都可能会翻船。
但这个被称为 Obsess Over Customers 的「选择之锚」确保它在航行途中不管遇到多大的风浪都会化险为夷。
探索亚马逊的整个过程，我就像走进了一座迷宫音乐厅，耳畔时常传来管弦乐队合奏着结构宏大「交响曲」时的意蕴深远。
我一直试图在寻找交响乐队的总指挥身在何处，却发现我所在迷宫的每一处，都是舞台的正中央。
- End -
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