从「整合复杂性」的角度聊聊如何构建供应链项目的「产品思维」
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01 | 一个突然红了的词：「整合复杂性」
之前在36Kr上，看到一篇文章阐述了这个时代四位最伟大的思想家独立进行的研究成果，并且基本上得出了同样令人惊讶的结论：
许多世界顶级的企业家，例如比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和埃隆·马斯克，与诺贝尔奖得主一样，都有一种共同而罕见的技能，叫做「整合复杂性」。
当天我的朋友圈被这篇文章刷屏了，我将文章链接放在了文末，非常推荐进行扩展阅读。
在文章中，著名作家迈克尔·西蒙斯（Michael Simmons）对这种“整合复杂性”进行了定义，他认为：
整合复杂性是指，发展和保持对立的特征、价值观和思想，然后将它们整合成更大的特征、价值观和思想的能力。
说的更直白一点，「整合复杂性」就是指：「从一个极端走向另一个极端的能力」。
本文的题目是《从「整合复杂性」的角度聊聊如何构建供应链项目的产品思维》，为何我要将「整合复杂性」这个词放在最前面先聊呢？
其实，整合复杂性是个非常抽象的词汇，但我对这个词汇背后所代表的意义的共鸣非常之深。思考了很久后，想通过Part 2和你聊聊我所经历的「整合复杂性」的真实案例，而Part 3会在Part 2的基础上，完整的阐述我对「整合复杂性」的理解。
02 | 供应链项目的用户画像
我非常喜欢的一个专栏作家，叫梁宁，她写了大概有30篇和产品思维相关的文章，每一篇都非常精彩，我在今年过年期间差不多读了两三遍。按常理来说，我身处的行业并非互联网行业，读完应该不会有特别深的共鸣。
但奇怪的是，每读一遍从字里行间总是会出现新的感悟，个人认知系统里的一些底层逻辑也随之而迭代。
接下来，我会将两个看似完全没有任何关系的词：「产品思维」和「供应链项目」放在一起聊，从而说清楚我想表达的一个观点，并期待你也能从中也能得到启发。
首先，有一个开放题，请你仔细思考一下：
你觉得做一个供应链项目的时候，需要给用户画像吗？
将这个思考题拆分一下，其实它是在问两个小问题：
1. 为什么要给用户进行画像？
2. 用户是谁？
Tips:
「供应链项目」是范围非常大的词，一般涉及到系统优化类项目，精益改善类项目，物理空间优化类项目（例如仓库货架设计优化，AGV路径规划等）。
如果你是非供应链领域的专业人士，只需要明白，「供应链项目」一般是指对物料流，资金流，信息流这三流的现状进行改善和优化的项目。
假如让我用最简单的句子去解释「供应链」：供应链是一条价值增值链。即，是一条从原材料供应商到最终用户的价值链，是一个不断增加市场价值和/或附加价值的增值过程。
先回答第一个问题：为什么要给用户画像？
硅谷有一位比较低调的大神级的人物，叫Paul Buchheit。他是一个产品人，做过最著名的产品是Google Gmail，同时还写出了 Google Adsense 的原型（Google 那条著名的口号“Don’t Be Evil”也是他的作品）。Paul Buchheit离开谷歌后成了一名著名的风险投资人，目前在硅谷最负盛名的创业孵化器Y Combinator当合伙人和产品顾问。
他说过一句非常有名的话，现在很多互联网公司的创业团队几乎是把这句话当成数学公理般的去奉行，原话是：
作为一个初创的产品，有100个非常爱你的用户，要远远好过有10000个觉得你还不错的用户。
什么叫「100个非常爱你的用户」？
说白了，就是头羊。
头羊，顾名思义，领头的羊，不是leadership，是leader-sheep，说的详细点，业内某领域的大牛、知乎专栏的大神、拥有百万粉丝级别的明星、微博或者微信公众号的大V、产品早期的重度用户等，这些都是头羊。
李学凌曾经说过一句话：
在互联网企业，整个生态发展到最后，最核心的就是「头羊」。整个企业的资源核心就是要去维护头羊，只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限，不可能去搞定每个用户。
而这「100个非常爱你的用户」会自发的帮你组织羊群，建立羊群的规则，形成网络效应。整个过程，你甚至不需要花费一分钱。
那么问题又来了，作为一个初创公司，并没有资金和时间允许多次试错，甚至很多时候，资本市场根本不会给初创公司第二次机会，那如何在短时间内，高效并准确的去寻找这「100个非常爱你的用户」呢？
目前经过验证的行之有效的方法，就是通过「用户画像」。
为了方便你更加形象的理解用户画像在互联网行业的应用，我将梁宁对于用户画像的主要观点提炼了出来，进行归纳总结后做了一个Mindnode如下图：
简而言之，用户画像的目的是为了精确的找到你的用户群体：
这个项目的“第一只羊”是谁-----帮助你更有效的去做项目推广，“快准狠”的去打破现有生态的平衡；
“头羊”是哪些人群构成的-----帮助你更有效的利用社会资源去推动项目实施，你不需要搞定所有的人（用户），在项目初期搞定头羊就可以了；
识别“狼”在哪儿-----帮助你更有效的识别风险、判断机会、甄别对手、寻找势能，不仅仅看到“点”，同时也通过用户画像去看到“线、面、体”，去判断产品未来的着力点和方向；
接着来聊第二个问题：用户是谁？
也许读到这里你会困惑，刚刚不是已经聊过用户了吗？不，我们刚刚聊的是如何通过用户画像找到用户群体，但是知道「用户群体」，不等于了解用户，不等于知道用户是谁。
不管你从事的是哪个行业，是效力于初创公司、世界五百强、投行、还是民企，你是否观察我们身处的这个信息爆炸的商业时代，是通过什么样的运作机制，促成了今天商业世界的生态平衡？
答案很简单也很经典：是「交换」。
商业的本质是「交换」，交换即创造价值和传递价值。
而一切产品的起点都是用户获益，让用户获益的时候，你才会因为「交换」的逻辑换取回你的价值。无一例外。包括供应链项目。
随便举个例子。做一个供应链项目，就拿TMS(Transportation Management System)系统项目举例好了，如何识别用户是谁？
如果从提高管理效率的角度来说：直接用户是Management Team，他们通过系统生成的大数据可以在最短的时间内对运营现状做出最准确的判断，通过数据去指导和更新战略，完成从自下而上到自上而下的循环；
如果从提升运营效率的角度来说：直接用户是对接客户或者对接供应商的物流工程师，供应链三流的在TMS系统的加持之下，效率得到明显的提升，会大大缩短他们的工作时间；
如果从降低运输成本的角度来说：直接用户是和这个KPI挂钩的所有人，可以是供应链部门的员工，事业部的财务同事，总部的项目经理等等；
如果从提升运输质量的角度来说：直接用户是质量工程师，降低了质量事故的风险，减少了不必要的返工，要知道，在供应链上的因为运输质量问题造成的逆向物流(Reverse Logistic)从来就没有增值这一说，从发生的那刻起，就是各种资源的重复和浪费。
换句话说，所谓“用户”，就是那些随着这个项目实施（Go-Live），可以实现用户获益的人。
判定供应链项目所带来的资源和哪些人进行了置换，是判断用户是谁最准确的办法。
而被置换的“资源”本身所拥有的属性，也是去深挖用户需求的最佳途径。
在供应链项目中，建立流程的目的是为了标准化，标准化的目的是为了提高效率，从这个角度来说，我个人绝对是标准化流程的爱好者。
可是，如果流程本身是在没有做好「用户调研」的情况下进行实施，那么流程最终一定会反噬项目本身的「熵增」。
用户调研，恰恰是清空自己，接纳别人的世界观。而对于供应链项目经理来说，用户调研恰恰是最难的环节，这个环节不仅仅是需要整合各个层面的用户需求，甚至是需要调用跨行业和跨领域认知去制定管理和流程。
换句话说，管理和流程本身绝不是问题。但如果你走着走着就忘了管理是为了做出伟大的产品，反而回过身把管理和流程本身当作目的，这就是问题了。
这是很多供应链项目做得非常痛苦的原因，项目经理们根本就没有想清楚用户是谁和如何让用户获益，就开始做项目推广和执行，拿着「项目利益最大化的流程」过来教育用户，甚至教育市场。
值得一提的是，供应链项目的用户一般是没办法挑选的，往往在立项的时候，用户群体就已经基本确定了。这个你既可以看作是降低了难度，也可以看作是增加了难度。
当然，我承认，「项目利益最大化」和「用户利益最大化」之前是有矛盾的，这里我们可以谈的更深一点：人欲。
在这里，我并不想从哲学角度去谈论的过深，我只想将从做项目的角度，去聊聊项目经理最需要去或抵抗、或规避，或Fighting的两个“人欲”：
懒惰：不管推什么流程，请记住一点，在不影响Output的情况下，越简单越好，最大限度的减少用户在看到流程后进行思考的环节。思考就是防御，新项目推广期间，用户对于改变现状的项目在初期往往内心是防御的，这时简单易懂的流程，可以减少用户的防御心。
利己：每个用户在内心里都会问一个问题，“这个项目对我这个用户的好处是什么”。在项目初期要让各个层面的用户一眼看出来项目所带来的好处（提高效率，提高准确率，减少人工环节等等），就像看窗外的天气那样一目了然的能看出来。这个过程叫什么？叫「潜意识入侵」。
结合产品思维里关于“意识即防御”的这个观点，我进行了一些总结，如下图：
回到刚刚说到的「项目利益最大化」和「用户利益最大化」这两者之间的矛盾，作为一个供应链项目经理，你如何去判断和做决定？
首先作为一个项目经理，要充分理解这句话：“意识即防御，人欲是天理”。要尊重人欲。
但同时，更重要的是要明白：管理是为了降低熵增，但是管理本身也会产生熵增，而当管理产生的熵增大于它所降低的熵增时，管理就会成为问题，这时一个项目也就开始走下坡路了。
管理学的大师彼得·德鲁克说过一句特别经典的话： 管理要做的只有一件事情，就是如何对抗「熵增」。亚马逊帝国的CEO贝佐斯从1998年开始，在二十年如一日的股东信里都在重复的说：我们要反抗「熵」。英文原文是：We want to fight entropy(熵).
什么是「熵增」？允许我上升一个层面，用相对比较哲学的语句去概括：熵增是指从有序趋向于无序，既不不开放，也不流动的一个封闭系统。
努力的做到降低熵增，将管理产生的熵增小于它所降低的熵增，并做到开放和流动，或许是处理好「项目利益最大化」和「用户利益最大化」这两者之间的矛盾的最佳办法。
以上，就是在观察/做供应链项目时，借助产品思维进行深度思考的的实例。
03 |「整合复杂性」不是加法，是乘法
所以，说了那么多，「整合复杂性」到底指的是什么？难道就是指将两个不同的领域放在一起思考的能力吗？
当然不是。
我想和大家聊聊为什么我会写这篇文章。
非互联网行业的人对互联网行业特有的理论往往最本能的反应是没有反应，我尝试去解释过一些互联网行业的专有词汇和理论给到一个朋友听，例如：反熵，三级火箭的底层逻辑，第一性原理。朋友是做IT的，他的反应更多的是觉得去了解这些非相关领域的知识会破坏他在自身领域的「专注」。
以前的我，非常Buy-in「专注」这个词。但现在的我，更愿意相信的「认知的双环结构」。也正因如此，才会写篇文章来表达我对「专注」这个词的另一种理解。
吴伯凡在专栏里写过一段话，我觉得写得非常好，在此引用一下，他说：
“单环学习”是说，你已经逐渐形成了一个认知框架，然后你会寻找各种各样的证据和理论，不断丰富这个认知框架，使你的知识变得越来越丰富。一旦遇到问题，你就能够对问题有一种敏锐的把握，立即用你现有的这种思维方式来识别眼前碰到的问题，从而寻求解决之道。
但是，“单环学习”有个问题：一方面，它给予你引导，另一方面，它也在禁锢你的思维。
最后的结果会是：“手里拿把钉锤，看什么都是钉子。”
换句话说就是：你越来越觉得心明眼亮的时候，也就把很多的事实和现象都悄悄屏蔽和拉黑了。不是说有意的不去看，而是你本能的已经感受不到那些东西了。
开始，人只愿意去听他想听的东西，看他想看的东西。
最后，人只能听见他能听见的东西，只能看见他能看见的东西。
于是量变，最终形成了质变。
我对「整合复杂性」的理解，不仅仅是“从一个极端走向另一个极端的能力”，「整合复杂性」更多的是需要在我们现有的认知模式里要「打开一个缺口」，一方面不停的去强化、巩固、融合、归纳自己的认识领域，另一方面，要弱化甚至是消减自身已逐渐养成习惯的认知模式。
世界正变得前所未有的复杂，过去泾渭分明的领域现在正在合并，这在很大程度上归功于互联网变革和技术爆炸。
未来的世界不仅是关于个人技能的竞争，而是一种整合技能的竞争，然后不断地在此基础上发展出新的技能。这也是为什么我最近对人说过的最高的评价是：我在你的身上看不到Limitation。
那我举例来说好了，我目前并没有「整合复杂性」的能力，但我相信这种能力和批判性思维一样是可以通过刻意练习去获得的。不过前提是，你的心里要种下这颗种子，经过刻意练习后才会发芽开花。
现有的生活中，我被两种完全不同的感受所充斥着：
Being：活在当下，享受和体验现有的生活（只关注熟悉的领域）
Doing：完成将来会有所回报的事情（探索不熟悉的领域）
Being会让我满足和放松。而Doing会让我处于持续的生产力状态，这是一种舒服的感觉。它让我觉得「并没有白白从恒星爆炸成人类」，就像我最喜欢的作家XYZ说的，“定义我们的从来不是我们消费了什么，而是我们创造了什么。”
当我放松的时候，会感到轻微的焦虑和怀疑，这也是我一生中最感激的部分，但也让我陷入了「困境」。
随着在「整合复杂性」的认知模式里去创作，虽然也并不确定创作本身是否可以帮助我慢慢走出「困境」，但明显的感觉到焦虑和怀疑得到很大程度上的缓解和释放。
最终，是否能从「困境」里走出来是未知的，但或许就像乔布斯说的：
「过程即是奖励」。
— End —
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