「苹果供应链」在业界是一个什么样的水平？
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01 | 供应链全球前25强的评判标准是什么？
Gartner(高德纳，NYSE: IT and ITB) 是全球最具权威的信息技术研究与顾问咨询公司，成立于1979年，总部设在美国斯坦福，其研究范围覆盖全部信息技术产业，包括信息技术的研究、发展、评估、应用、市场等领域。而每年，Gartner都会发布全球供应链管理的25强，并且排名的权威性也是广泛受到业内的认可。
苹果、宝洁、亚马逊因为连续10年有7年进入前5名被单独选为「供应链大师」这个分类，该分类从2016年开始不再参与25强的评选了。（你可以理解为这三家因为卓越的供应链管理能力，一直以来数据都保持的太稳定，如果继续参评，排行榜快没有看点了）
值得一提的是，苹果在Gartner排行榜上创下了至今无法打破的纪录：连续7年占据Gartner供应链管理排名榜的榜首，其5项指标全部高于其它厂商。而麦当劳和亚马逊则分列第二和第三位。
Gartner评分标准主要有以下5个维度：
Gartner Opinion and Peer Opinion (Gartner和同行的意见)
ROA (三年加权平均总资产收益率)
Inventory Turns (库存周转率)
Revenue Growth (收入增长率)
Composite Score (企业社会责任因子得分)
如果上面表述的太抽象的话，我稍微来解释的更具体一些：
Gartner 和同行的意见：依据每个小组凭 DDVN（需求驱动的价值网络）模型给出的强制排序。
三年加权平均总资产收益率：[(2017年净收入/2017年总资产)×50%+(2016年净收入/2016年总资产)×30%]+[(2015年净收入/2015年总资产)*20%]。
库存周转率：2017销售成本/2017年季度平均库存。
收入增长率：[(2017年较上一年收入增长率)×50%]+[(2016年较上一年收入增长率)×30%]+[(2015年较上一年收入增长率)*20%]。
CSR (企业社会责任因子得分)：第三方企业社会责任承诺指标，体现为承诺、透明度和实际行动。
综合得分：(同行的意见×25%)+(Gartner 研究意见×25%)+(总资产报酬率×20%)+(库存周转率×10%)+(收入增长率×10%)+(企业社会责任因子得分×10%)。
以上，就是业界最权威的供应链排名的评分标准。而评分标准的维度之多，也是为了站在全局最优的角度去考察供应链的管理能力。
02 | 苹果的SCM Head是如何看待「世界第一」这个头衔的?
上周无意中看到了一个10分钟左右的采访视频，被采访者是苹果公司前供应链亚太区总监，看完之后感触颇多。
建议你思考以下 2 个问题后再来看以下这个视频，可能会收获的更多:
苹果已经蝉联 Gartner 供应链排行榜7年的冠军了，以至于近两年都不屑于参加排名了，在需求变化如此之大的3C行业，苹果供应链是怎样做到如此稳定的全球第一的？
曾经我和负责苹果原材料运输的一家 LSP(Logistic Service Provider)聊过「苹果为何能保持这么低的运输破损率/开箱退货率」，她给的回复是：苹果的产品利润太高了，以至于他们非常舍得在 Logistic 上面花钱。那么我的问题是，苹果是靠砸钱完成如此优秀的 OTD-D 和 OTD-C 的吗？
*OTD-D (On-time Delivery to Demand) *OTD-C (On-time Delivery to Commitment)
被采访者：姜洁 (苹果公司前供应链亚太区总监，任期 2010 - 2017 年) 在苹果公司任职期间，主要负责 iPhone 、Mac 等重要产品线的物料采购、多条生产线管理控制、供应商管控以及物流管控等多方面供应链管理工作，同时还负责产品线关键部件的采购至生产等复杂环节的把控。
采访视频链接：
https://v.qq.com/x/page/a0632s773n0.html
03 | 站在巨人的肩膀上聊聊感受
（今天这篇文章不打算谈的特别深，后续会专门写一篇文章聊聊苹果的供应链，本文更多的是想站在巨人的肩膀上简单的聊两句所感、所想）
看完了优酷对姜洁的采访后，我将她提到的内容简单的总结了下：
供应链管理就是干好“脏活累活细活”；
苹果的供应链就是将细节做到极致；
供应链管理的两大核心：标准化和可控性；
一个非常有趣的现象是，我把这段话发给了一个还在读SCM专业的学弟，他对这段话的理解很简单：说的都是书本上的客套话。
而奇怪的是，作为一个在相关领域工作过的人，却对采访内容有着深深的共鸣，为了更好的表达想说的内容，我画了一个思维导图如下：
写到这里，突然想到昨天去了一家很好玩的瑞典家居设计店：NOME。在店里看到了一张海报，上面写着「设计，就是在简单与舒适、实用与造型之间，不断寻求平衡的过程」。
而供应链管理，在我看来，说的简单通俗点，就是在三流的相互作用下 (实物流、资金流、信息流)，通过协调供应链的上下游，在最大程度的满足需求与最大程度的降低总成本之间，不断寻求平衡的过程。
就像为了满足“平板化包装”而要牺牲更好的设计方案的宜家家居设计师；
就像任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%而不得不实现超低SKU的Costco；
就像库克主掌供应链之后的苹果------大幅削减库存持有成本。这就意味着在途库存的暴涨，而在途库存中大部分库存成本的压力都被转嫁到了供应商和代工厂那里；
「平衡的艺术，从来就没有标准答案。」
— End —
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